術業有專攻、隔行如隔山——看似是有理有據的老話，邢軍卻把它變成了謊話——皮帶工、班長、調度員、尾礦車間主任、鉬絲分廠廠長，這樣的履歷，邢軍整整書寫了26年。從生產調度到做出核級鉬合金薄壁管，從改造設備到職工管理，分明是風馬牛不相及的專業，邢軍卻把每一樣工作都干得風生水起。如今的他又在忙碌些什么,籌劃些什么？
做好溝通 保證訂單任務完成
　　3月20日，任鉬絲分廠廠長剛兩周，邢軍接到生產任務：4月生產30噸鉬絲。他找領導溝通：“根據設備運行現狀、生產實際能力，一個月只能生產26噸。”協調的最終結果是，機關每天派10個人去車間協助生產。為了保證大家的安全，邢軍八點班連著四點班守在生產現場，嗓子都喊啞了。
　　有職工不解，來的人干活效率低不說，還得處處操心安全，圖個啥？“現場和基層脫離太遠，機關人員參與到生產，了解一線艱苦的同時，也能真切體會到設備、管理中存在的問題，方便以后的工作溝通協調。”
　　想要完成生產任務只能加班，職工們叫苦連天。“大家應該感恩公司，還有這個崗位讓我干，讓我掙這份錢。如果哪位不想干，我可以替你干，只是廠里再也養不起你這個閑人。”這時的邢軍說起話來毫不留情，要求大家必須完成生產任務。最終，四月份生產量達到38.5噸，勞動生產率從考核要求0.44噸/月?人提升至0.60噸/月?人，同時考核成本出現盈余。
進行技改 使之符合生產實際
　　高精尖的技術并不一定實用，依據生產實際要求，采取更簡明高效的方法；成本不能無限控制，設備保養好才能干出效率，決不能一味地壓縮成本，拿人力去頂；對設備進行技改，使之更符合生產實際要求……這些事，邢軍反反復復想了很多遍。
　　精鍛機是用來將Ф90的鉬棒鍛造成Ф48的鉬棒,再將Ф48的鉬棒軋制成Ф8.0的鉬桿，然而運行成本太高，且產品加工難度大、廢品率高。在Ф8.0鉬桿質量攻關項目中，邢軍帶領鉬絲分廠團隊對生產線進行了改造：省去精鍛機環節，協調鉬制品分廠盡量提供Ф55鉬棒，在保證設備生產率的前提下，提高Ф8.0鉬桿質量。不但上游產品生產難度降低、合格率提高，也為鉬絲車間再加工省去了多余環節。省下來精鍛機另有他用——計劃用來鍛造可以獲得利潤的其他產品。
　　“四月份停掉精鍛機，光電費省了三千多，爐管、鍛錘等定額消耗材料至少省下了一萬五千元”，顧不上高興，邢軍趕忙考慮接下來的生產。加工生產工藝上環環相扣，牽一發而動全身，為了保證工藝順暢，邢軍組織車間技術人員對軋機孔型、導位、上下料機構進行改造。5月28日中午一點，正準備去吃飯的邢軍接到班長電話：“我們這根Ф55的料過了。”“好，繼續煅。”他的聲音里有藏不住著的歡喜。
　　鉬絲包裝最后一道工序是將480mm的鉬絲重新盤為380mm，以達到包裝標準。有職工提出省去這一環節，邢軍立刻著手更換拉絲機收絲盤，避免一次復繞，降低職工勞動強度的同時，每個月少產生十余公斤廢料。
競聘上崗 倒推薪金收入
　　“改革必須面對現實、腳踏實地，只有找準問題，才能提出可行的辦法。”在邢軍看來，能省則省、不該省的一分都不能省，然而企業盈利的關鍵還不在這里，而是開源：“與市場脫節，不符合市場要求的產品，根本沒有講價還價的條件，勢必要虧損，只有將產品做優做強，提高市場占有率，才是企業生存的根本。”為此，他帶著技術員跑市場、找中間商咨詢調研，找到市場上的緊俏產品，對比技術參數、產品性能，并籌劃投入生產。
　　“沒有錯誤的人，有的只是不合理的制度。想要提高職工的工作積極性，就必須使職工的收入和個人勞動強度、技能水平成正比。”接下來，邢軍計劃在車間內進行人力資源改革。鉬絲分廠所有員工實行崗位競聘與個人自薦兩種方式上崗；將軋制單元整合為兩個班組，在班組間形成競爭態勢；在拉絲單元制定運轉承包考核機制，按產量記分，倒推薪金收入。
　　關于改革，邢軍還有許許多多的想法，在他看來不論怎樣改，最終的目的是讓企業盈利、使職工獲利，向著這個目的，他可以白班連著四點、可以放棄周末，可以自費制作備件、跑市場調研，可以不被理解，卻決不能孤軍作戰！這是我們所有人的戰爭，唯有眾志成城，方能突出重圍！