“綜合車間運行已有四年，設備順手了，現今要借著公司改革的東風，把車間的人事、制度盤活，干出點成績！我就不信國企干不出私企的效率！”三十畝地選礦廠綜合車間主任何川如是說。
　　出身于技術科的何川，從綜合車間的籌備、規劃、建廠、運行到設備安裝、調試、工藝優化……已付出諸多心血。在全車間77人的共同努力下，目前，該車間工藝穩定暢通，崗位工操作也處于較高水平。
　　年初，何川上任綜合車間主任，他做的第一件事是設立車間材料備件月臺賬。臺賬分為備件、定額材料和其他材料三部分。車間管理備件，對材料備件有動態記錄，方便及時補充，而當成本緊張時，適當減少庫存，使成本可控；定額材料和其他材料，主要包括油藥、水電、噸裝袋、濾紙等，由班組直接管控，并與車間簽下了《成本合同》。超額材料由班組承擔費用，結余的則按照材料價格的5%-10%獎勵。讓班組學會精打細算過日子。

　　因為壓濾班常有壓量、壓耙、推諉扯皮現象發生，早在2016年年初，時任生產副主任的何川，就向廠里申請將壓濾班承包給本班職工，并得到了廠部的大力支持。
　　為了保障生產經營效果，他制定了詳細的《管理制度及考核辦法》：將脫水班分為三個小組，由班長負責生產、安環、紀律等日常事務；當班小組人員上班期間必須完成當班生產的全部產品；獎金考核以每月出量多少進行重新分配，求出平均獎和平均生產量后，每多出1噸獎勵4元，少1噸核減4元；一旦出現壓耙、產品不合格等現象就會有相應的處罰措施；當班小組人員必須在產品袋上標注生產日期、班次及小組編號，使得產品質量、數量可考核、可追溯。
　　改革前，一個班最高多出12噸量，改革后最多多出20噸量，而且再也沒有壓耙、壓量的事故發生。嘗到甜頭的何川不甘心就此作罷，便繼續在薪酬改革上打起了算盤：“因為原礦波動大，車間生產很大程度是抓機會，車間的生產原則是品位高抓產量，品位低時抓質量。既然如此，生產管理方面重結果、抓過程，就能事半功倍。”
　　經過反復研究、計算，他和班子成員讓生產班立下軍令狀：鉬品位大于35%，單班生產量小于5噸時，每班次處罰30元；鉬品位小于15%，單班生產量大于1.5噸時，處罰30元；產品若銅比鉬高，每班次處罰30元。產量、質量一起抓，當原礦品位低于盈虧平衡點時就停車。
　　盡可能把尾礦榨干摟凈，同時也要算好經濟賬，使車間生產效益最大化；保證生產平穩運行的同時，將車間事務制度化、規范化，保證車間有自己的運行軌道，而非靠個人蠻力，一方面靠層級管理，另一方面是薪酬管理。
　　層級管理是指車間只作宏觀管理，具體事務權力下放班組，由班長統籌安排，班長對生產副主任負責，副主任對主任負責。不光生產運行、設備維護依此執行，就連安全環保、環境衛生也都有相應的安委會、責任人；安委會有微信交流群，方便及時匯報溝通；環境衛生有平面圖，責任區一目了然。
　　薪酬管理將權力下放，車間將薪金分配至班組，并負責班組長獎金分配，班組長對班組成員的薪金進行二次分配。對保證多勞多得，班組長管理時細心盡責，工作本上詳細記錄職工每天的工作內容，確保獎金分配有理有據，讓大家心服口服。
　　從車間總體薪金中抽出一部分，對班組長進行績效考核，一方面管理班組長有據可依，另一方面對多挑了擔子的班長有經濟上的補償。管理上環環相扣，制度上嚴絲合縫，將精益管理做到極致。
　　“管理工作怎么會有盡頭？我們距離好企業差距還大太著呢！”何川介紹：“下一步，車間計劃打破同工同酬，按照技能高低、工作績效，分層級考核。有效期一年，每年評選。實操占60%，理論水平占20%，車間、班長評價各占10%。”
　　在公司改革穩步推進時，八零后的何川不驚不懼、不疑不惑、步履鏗鏘勇做改革排頭兵，將綜合車間的管理做得風生水起。我們拭目以待，看他為三十畝地選礦廠、為公司的生產、改革再立新功！