“廢品大量產生、設備故障頻發、管理流程混亂、人員思想不穩。”當這樣的諸多問題發生在鉬爐料產品部原焙燒二分廠時，如何扭轉這種被動的局面，如何尋找到一條更適合產品部發展的管理新模式？無疑也就成為了產品部班子成員們當下必須要面對和解決的現實問題，同時，也是他們必須轉變思維，大膽進行管理創新的契機。
　　“敢不敢在企業內部實施經營承包，敢不敢對原有的人力資源進行重新的組合？”鉬爐料產品部領導班子成員們反復研究，再三思考，最后決定對焙燒二分廠實施“內部承包運營”的管理模式，以該分廠的承包經營活動作為中心和切入點，進而扭轉分廠當期所面臨的種種困境，將首席承包人的責、權與承包期考核兌現全面掛鉤，這不僅是對該分廠管理人員激勵約束的有機結合，也是產品部重新配置內部資源的“破冰之舉”。由此開始，一場因為管理上的創新模式而帶來的新變化便悄然在產品部這個分廠發生了，這也就是被該分廠承包負責人所稱的“蝴蝶效應”。

　　競聘上崗選良才 自行組建新團隊
　　為了掃清“內部承包運營”管理模式道路上的一切障礙，鉬爐料產品部在進行此項創新改革前做出了對原焙燒二分廠的班子成員職務進行集體解聘，對該分廠一般干部和操作崗位員工進行就地解散重新競聘上崗的決定，而在確定首席承包人選中，則采取不提名、不指派，允許產品部所有在冊副科級以上干部（含原分廠班子成員）參加競聘，并通過競聘演講、答辯交流、考核評分等方式對首席承包人進行確定。對于首席承包人班子其他成員，則允許首席承包人在全廠所有員工中自主挑選。承包小組通過對原分廠的職工實際現狀進行分析了解、座談調研，決定繼續錄用分廠原有的職工，從而確定了該分廠的整個團隊成員。
　　指標約束不死板 考核獎勵不避嫌
　　為體現承包中對承包小組的約束和激勵，產品部在承包文件中對于確保指標和獎勵兌現進行了明確規定，即承包小組在確保完成產量、天然氣單耗、回收率等指標后，在正常兌現承包方案獎勵金的基礎上，再給予承包小組3萬元獎勵，其中，首席承包人占50%。這種將經營效益與經濟利益直接掛鉤的方式，既明確了承包小組承包期內的責任目標，又給予承包小組個人一定的物質激勵。這種互利互贏的經營承包模式不僅是管理模式上的大膽創新，同時也是產品部在當前情況下一個管理模式的新探索。
　　雙管齊下抓管理 多措并舉促落實
　　班子建立了，員工隊伍組建了，接下來就是面對問題，尋找對策。
　　分廠支部書記抓人心，其他班子成員從生產、設備、管理上各司其職。
　　措施一，召開職工座談會，剖析和解決分廠歷史問題和實際問題，調整部分崗位人員工作，積極建立員工溝通渠道，變被動管理為主動管理，實現分廠員工隊伍思想穩定。
　　措施二，嚴格樹立“嚴、細、實”的工作理念，梳理各項管理流程，細化落實各項管理措施，奠定好完成各項管理指標的基礎。
　　措施三，通過恢復工藝參數控制系統，實現工藝參數指導生產；同時在原料進廠檢驗、加料、焙燒、包裝等環節上都設立了關鍵環節控制制度和重要崗位工作要點。由分廠主管、班組長兩級檢查考核、監督落實，確保每項工作都按照既定工作要求完成。
　　措施四，對分廠的重點設備故障原因進行層別分析和歸類，規范設備操作和使用；設立專人每天對設備進行點檢巡視和設備潤滑，發現問題及時處理；建立設備動態管理，實現重點設備計劃檢修，確保將設備意外停爐的幾率減少到最小，避免生產停頓。

　　團結協作挑重擔 管理創新見實效
　　3100噸國儲料生產任務保質保量的圓滿完成，充分表明二分廠團隊是一支敢打硬仗，團結協作，勇挑重擔的隊伍。針對國儲料鉬、鉛、銅指標要求嚴格的現狀，分廠通過對現有原料進行計劃分析，精細配比入爐鉬品位和鉛指標等一系列做法，保障了國儲料生產的產量、質量指標全部驗收合格。
　　在短短半年中，焙燒二分廠一次出爐合格率由原來的83.37%提高到現在的96.21%，產量指標穩步提高，月月超額完成產品部計劃產量。產量、天然氣指標多次創得新紀錄，月平均回收率達到98.34%，天然氣累計節約成本30萬元。各項生產經營指標節節增高，連續四個月完成產品部重獎指標。
　　為解決職工工作態度和執行工藝紀律認知問題，分廠采取工作交底和積極溝通的方式進行工作安排布置。讓職工接受任務痛快，完成工作高效。同時在考核分配上體現多勞多得，公平公正，將以往的分廠被動管理變為職工的自發行動。整個團隊的巨大潛能得以很好的發揮。例如：爐前班組成員發揚以廠為家精神，一有爐況波動自發通宵留守；破碎包裝班組面對任務量大時不叫苦不叫累，曾創造了一天包裝80噸的驚人紀錄；檢修班組不僅完成日常檢修任務保障設備，還主動承擔了分廠的原料倉安裝工作。
　　“思則變，變則通”。鉬爐料焙燒二分廠實施“內部承包運營”管理所帶來的變化令人深思，也令人感悟唯有思維轉變才能尋找一條陽光之路，唯有管理創新企業才會生機勃勃!